Dile kolay, 1336 gün süren büyük bir direnişin ardından dünya devi, ulus-ötesi Unilever şirketine karşı mücadeleyi kazanarak işgal ettikleri fabrikaya ve makinelere sahip çıkıp üretime başladılar. Yedi yıldır özenle ve gururla ürettikleri çayın markası direniş günlerine atıfla 1336. Marsilya yakınlarında, Gémenos kasabasındaki, eski ismiyle Fralib, yeni ismiyle Scop-Ti çay fabrikası ve kooperatifini ziyaret ettik, esin dolu deneyimlerini aynı zamanda CGT sendikasının işyeri temsilcisi de olan Olivier Leberquier’den dinledik. Express 175’ten naklen.
2010’da başlayan mücadelenizin ve örgütlenmenizin köşetaşlarını, dönüm noktalarını anlatır mısınız?
Olivier Leberquier: 28 Eylül 2010’da Unilever şirketi fabrikayı kapatacağını açıkladı. Fabrikanın üretimini Polonya’ya kaydırmak istiyorlardı. O dönem 182 çalışan vardı. İlk günden sloganlarımız belliydi: “Gitmek istiyorlarsa gitsinler, ama makineler bizim ve burada kalacaklar”, “fabrikadan bir çivi bile sökülmeyecek”. Fabrikadaki işçiler olası bir kapanmanın ekonomik ve toplumsal maliyetini çok iyi biliyordu. Bilinçli bir gruptuk. Aramızda Le Havre şehrinden, oradaki fabrikanın 1998’de kapanmasının ardından ailesiyle beraber buraya, Gémenos’a göç etmiş çok sayıda işçi vardı. O dönemde Unilever güya Avrupa’daki fabrikalarını yeniden yapılandırıyordu. 52 aile buraya taşınmayı kabul etmiştik. “Orada sizi parlak bir kariyer bekliyor, Avrupa’nın en önemli aromalı çay ve bitki çayı fabrikasını kuruyoruz” dediler. Geri kalan işçiler de Marsilya’da kapanan fabrikadan buraya gelmişti. Tarihi Elephant çay markası Gémenos’a 20 kilometre uzakta, Marsilya’nın merkezindeki fabrikada üretiliyordu. 1989’da o fabrika kapanınca 90 işçi işten çıkartılmıştı. Kalanlar da buraya, Gémenos’a getirilmişti.
Önceleri, Le Havre’da olduğu gibi burada da çalışanların yüzde 80’i kadındı. Çünkü çay fabrikasında yoğun bir elişi emeği vardır, küçük çay paketlerini elle kutuya yerleştirmek gerekir. Cinsiyetçiliğe kaçmadan söyleyeyim, bu konuda kadınlar daha becerikli. Sonra, teknolojiyle beraber denge tersine döndü. 2010’a gelindiğinde işçilerin yüzde 80’i erkekti. İşveren kadın-erkek dengesi gözetmedi. Marsilya’daki işçiler de fabrikanın yer değiştirmesinin onlara çıkaracağı maliyetin farkındaydı. Birçok kadın araba, ehliyet sahibi olmadığı için 20 kilometre uzaktaki Gémenos fabrikasına gelemedi. Kadınlar işten çıkarılacaklarını tahmin etmişti. O dönem de altı-yedi hafta bir direniş yaşandı, fabrika işgal edildi. Bazı kazanımlar elde edilse de birçok çalışan işten çıkarıldı. Kalanlar Gémenos’a geçti. Fabrika büyük olduğu için Fransa’nın dört bir yanından emekçiler buraya göç etti. Fransa’da hukuken, bir şirket yer değiştirdiğinde, çalışanlarına yeni fabrikada istihdam için teklif götürmek zorunda. Biz de böylece Le Havre’dan buraya göç ettik. Dolayısıyla çoğumuz bir fabrikanın kapanmasının sosyal açıdan ne gibi zararlar vereceğini çok iyi biliyorduk, direnmek herkese çok doğal geldi.
Şirket fabrika kâr etmediği gerekçesiyle mi kapatma kararı aldı?
İlk başta böyle bir niyetleri vardı. Ama fabrika kapanmadan önce, ben dahil sendika temsilcileri sadece sosyal haklarımızla ilgilenmiyor, fabrikanın mali durumunu, paranın nasıl döndüğünü de anlamaya çalışıyorduk. O dönem iş yasası da bu konuda işçilere hak tanıyordu. Maalesef sonradan bu hak törpülendi. 2009’da şirketin hesaplarını anlamak için uzman görüşü talep etmiştik. Uzmanlardan öğrendiklerimizi paylaştığımız için işçiler şirketin ekonomik durumunu çok iyi biliyordu. İşverenin bize Fransa’da istihdamın çok maliyetli olduğunu söylemesinden gına gelmişti. Yöneticilerin gözünde insan değildik, sadece masraftan ibarettik. Pahalıya mâlolduğumuzu kafamıza kaksalar da aslında insanca yaşayamıyor, kıt kanaat geçiniyorduk. 2009’da hazırladığımız uzman görüşü maaşların evrimini anlamamızı sağladı. 1989’da, yani Marsilya’daki fabrikanın kapandığı yıl, Unilever-Fralib fabrikasında en düşük maaş asgari ücretten yüzde 46 yüksekti. 2009’da bu oran yüzde 3’e düşmüştü.
Mücadeleye bildiğimiz yerden, sendika üzerinden başladık. Ama önceki deneyimlere benzemeyen, alternatif bir çözüm bulmamız gerektiğini biliyorduk. Üretime devam edebileceğimiz bir plana ihtiyacımız vardı. Yine de kooperatif fikrinin doğması için epey bir süre geçmesi gerekti.
Ardından “istihdam gideri” dedikleri şeyi bir kutu çay fiyatıyla karşılaştırdık, en çok ürettiğimiz Elephant ve Lipton çayların 25’lik paketleri üzerinden bir analiz yaptık. Üstelik tüm vergileri, yüksek ücretli yönetici maaşlarını hesaba kattık. Sonuç şuydu: 2009’da Fransa’da 1,80-2,60 avroya satılan bir kutu çayın sadece 0,14 avrosu istihdam gideriydi.
Yani biz hiç ücret almadan çalışmayı kabul etsek dahi, kutu başına kazançları sadece 0,14 avro olacaktı. Ardından, üretimi kaydırmak istedikleri Polonya’daki fabrikanın ücretlerini araştırdık. Orada işçilerin ücreti kutu başına 0,6 avroya denk geliyordu. Ama Katowice’deki Unilever fabrikası Doğu Avrupa pazarına yönelik kurulmuş. Nitekim o coğrafyada bir kutu çay bir avrodan daha ucuz. Dolayısıyla, Gémenos fabrikası Katowice’den daha çok kâr ediyordu, çünkü ürünlerimizin yüzde 70’i Fransa piyasasına yönelikti. Sonuçta, 2010’da kapatma kararını açıkladıklarında “fabrika yeterince kârlı değil” söylemine giremediler. Onun yerine, “Avrupa’nın batısında, Polonya’da üretim fazlamız var” dediler. Tamam, pek okumuş etmiş değilim, coğrafyayla aram da yok, ama Polonya’nın Batı Avrupa’da olmadığını biliyorum. (gülüyor) İngiltere’deki fabrika adanın ihtiyaçlarını karşılıyordu. Katowice, Brüksel ve Gémenos fabrikalarından birini seçecekler, sözde en az kâr edeni kapatacaklardı. Bu süre zarfında Brüksel ve İngiltere’deki fabrikayı da kapattılar. Bir tek Katowice’deki fabrika kaldı.
Sendikalı olmanızın mücadelenize katkısı oldu mu?
Evet. Örgütlenme geçmişimiz var. 1991’dan beri Genel Emek Federasyonu sendikasının (CGT) işçi temsilcisiyim. Yeniden yapılandırılan şirketlere, kapanan fabrikalara birçok yerde tanık oldum. Ne yazık ki, kapatma kararlarını hiçbir zaman iptal ettiremedik. Gémenos’ta da mücadeleye bildiğimiz yerden, sendika üzerinden başladık. Ama önceki deneyimlere benzemeyen, alternatif bir çözüm bulmamız gerektiğini biliyorduk. Şirket çekilse de üretime devam edebileceğimiz bir plana ihtiyacımız vardı. Yine de kooperatif fikrinin doğması için epey bir süre geçmesi gerekti.
Kooperatif fikri doğmadan, ilk aşamada hedefleriniz nelerdi?
Ocak 2011’de, yani kapatma kararından üç ay sonra, ilk alternatif planımızı sunduk. O belgede kısaca şunları dile getirdik: Öncelikle, kapatma kararının ekonomik açıdan bir zemini yoktu. İkincisi, üretime farklı şekilde, daha doğal hammaddelerle devam edebilirdik. Üçüncüsü, tekrar yerli tarım ürünlerini kullanabilirdik. Unilever 1970’lerde Elephant markasını aldığında Marsilya’daki fabrikada 400 kişi çalışıyordu. Üstelik fabrika sadece ülkenin güneydoğusunun çay ihtiyacını karşılıyordu. Felakete bakar mısınız? 2010’a gelindiğinde, 182 işçi tüm Avrupa için üretim yapıyordu. Yaptıkları kârı hayal edebiliyor musunuz? Fabrikayı aldıklarında, çay dışında, kullanılan bitkilerin, bitki çaylarının tümü Fransa’da yetişiyordu. Yanlış anlaşılmasın, milliyetçi değiliz, tam tersine, enternasyonalistiz. Ama bir bitki ne kadar az seyahat ederse, kalitesini o kadar korur. Üstelik ekolojik sorunların ayyuka çıktığı bir dönemde, dünyanın diğer ucundan bitki ithal etmenin ne anlamı var? Unilever fabrikayı alınca, tıpkı diğer büyük markalar gibi, yerel üreticilerden ürün tedarikini kesti. Öncesinde Fransa’da yılda 450-500 ton ıhlamur üretilirdi. Zamanla üretim 10-15 tona düştü. Dolayısıyla, 2011’deki ilk önerimizde ıhlamur, melisa, papatya gibi yerel ürünleri canlandırmayı da hedefledik.
Siyasi partilerden ve yapılardan destek gördünüz mü?
2010’dan itibaren 1336 gün boyunca örgütlü bir siyasi ve ekonomik mücadele verdik. O üç buçuk yılda genel ve yerel seçim, başkanlık seçimi yapıldı. Dolayısıyla, soldan birçok aday, François Hollande, Jean-Luc Mélenchon, Pierre Laurent, Eva Joly ziyarete geldi. Sağdan bile birkaç kişi gelmişti. Ama aşırı sağcı Ulusal Cephe’den ziyaretçi kabul etmeme konusunda anlaşmıştık. Her gelene aynı şeyi söyledik: “Seçimler nedeniyle geliyorsunuz, bu da bize görünürlük kazandırıyor, mahsuru yok, ancak bir noktada vaatlerinizi somutlaştıralım, madde madde yazalım.” Böylece Hollande’ın elini kolunu seçimden önce bir ölçüde bağladık.
Yanlış anlaşılmasın, milliyetçi değiliz, tam tersine, enternasyonalistiz. Ama bir bitki ne kadar az seyahat ederse, kalitesini o kadar korur. Ekolojik sorunların ayyuka çıktığı bir dönemde, dünyanın diğer ucundan bitki ithal etmenin ne anlamı var? Unilever öncesinde Fransa’da yılda 450-500 ton ıhlamur üretilirdi. Zamanla üretim 10-15 tona düştü.
2010-2012’de, Sarkozy döneminde, Çalışma Bakanı Xavier Bertrand bize köstek olmuştu. 2012’de hükümet değişikliğiyle bakanlığa Sosyalist Parti’den Michael Sabin gelince elimiz biraz rahatladı. Fakat asıl önemlisi, Unilever resmi olarak mülk sahibi değildi. Araziyi satın alan paravan şirket Unilever gittiğinde kapandı. 2012’de araziye çayla ilişkisi olmayan, cips üreten bir şirket talip oldu. Biz fabrikada işgalci konumdaydık. Mücadelemiz sayesinde, 2012’de Üretimi Canlandırma Bakanlığı fabrika binalarını satın aldı. Böylece fabrikada kalmaya devam ettik.
Ve bu Hollande’dan aldığınız sözler sayesinde mi oldu?
Tam öyle değil. Genel stratejimiz işe yaradı. Hollande’ın bir devrimci olmadığını biliyoruz. Yine de yardımı dokunduğunu teslim edelim. Ancak, bakanlık fabrika binalarını aldıktan sonra herhangi bir adım atmadı. Alternatif çözüm üretmek için bir çalışma grubumuz vardı. 2012 eylülünde Unilever ve hükümet yetkilileriyle üçlü bir toplantı yaptık. Siyasiler “istediğinizi aldınız, Unilever’i rahat bırakın” dedi. Unilever yetkilileri siyasetçilerden çok sert eleştiri alacaklarını düşünmüştü. Halbuki toplantıdan güle oynaya çıktılar. Bu yüzden iki yıl kaybettik. Oysa Üretimi Canlandırma Bakanı “madem Polonya’ya taşınmak istiyorlar, orada ürettikleri malları burada satmak istediklerinde yüzde 200 vergi koyarız” demişti. Marsilya doğumlu Elephant markasını şirketten düşük bir meblağa satın almayı vaat etmişti. Sonra, bir toplantıda yüzsüzce “bunlar seçim kampanyası söylemleriydi” dedi. Sonra da vaatlerini gerçekleştirmeden hükümetten ayrıldı. Tutarsızlıkları ağırımıza gitti. O zaman Florange demir-çelik fabrikası örneği vardı. Mittal şirketine karşı pazarlık gücünü artırmak için demir-çelik fabrikalarının geçici olarak kamulaştırılmasına gidilecekti. Elephant markası için de aynı şey yapılsaydı iki yıl kaybetmezdik. Elbette o zaman çayımızın markası, mücadeleyle geçen gün sayısına göndermeyle 1336 olamazdı. (gülüyor) 2012’de üretime başlayabilseydik, şimdi borçlarımızı temizlemiş olurduk.
Yaklaşık dört yıl süren mücadele sırasında üretim yapabildiniz mi?
Mücadelenin uzun süreceğini biliyorduk. İlham aldığımız epey sendikal direniş vardı. Mücadeleye başladığımızda fabrikadaki 182 işçinin 92’si CGT’ye üyeydi. Ayrıca daha az da olsa CFE-CGC (Fransa Genel Yöneticiler Federasyonu) sendikasından üyeler de vardı. Onlar da mücadeleye el verdi. Bu Fransa için çok ender görülen bir durumdu. Kamuoyuna karşı tek yumruk olduk. Bu birliktelik kamu kurumlarına karşı elimizi güçlendirdi.
Mücadelenin başında 14 kişilik bir komite kurduk. Komitede sendikalardan, il meclisinden, federasyondan temsilciler, ekonomistler ve avukatlarımız yer aldı. Ekonomik ve politik stratejileri hep beraber belirledik. Ocak 2011’de yönetim kuruluna alternatif çözüm taslağımızı sunduk. Civar belediyelerde, Gémenos hariç, sol yönetimler vardı. Gémenos ne destek verdi ne de köstek oldu. Hatta belediyeye fon almak için bir ara yanımıza yanaştı da. Marsilya belediyesi sosyalistlerdeydi. Gémenos’un da içinde yer aldığı Aubagne Belediyesi zaten komünistlerin elindeydi. Bölge meclisinden alternatif çözüm önerimiz için bir miktar fon aldık. Bu şartlarda ekonomik olarak nasıl ayakta kalabileceğimizi düşünüyorduk. Şirket işten çıkarmaları açıkladıktan sonra, hukuken fabrikayı bir süre daha açık tutmak zorundaydı. Sanki açıkmış gibi fabrikaya gitmeye devam ettik. Yönetim binası fabrikanın bahçesindeydi. Yöneticilerin fabrikaya girmesini yasakladık. Arada sırada güvenlik görevlileri ve icra memurlarıyla geliyorlardı. Üretimi yavaşlatmak hukuken yasak olsa da yüzde 15-20 üretim düzeyine çektik. İlk vardiyaya gelenler üretim yapıyor, ardından gelenler oturup çay içiyordu. Toplantıların ardından eylemlere gidiyorduk. Temmuz 2011’de şirketin işten çıkarma planı kabul edildi. Temyize gittik, ama şirketin o arada planı uygulama hakkı vardı. “İsterseniz iki ay tatil yapın, işten çıkarma mektuplarınızı eylülde göndeririz” dediler. Tatilden dönünce makinelerin yerinde yeller eseceğini biliyorduk. Goodyear, Continental, Nestle gibi başka birçok örnekten bu süreçlere vakıftık. Güya şirket battığı için fabrika kapatılıyor, beş yıl sonra dava sonuçlandığında şirketin batmadığı anlaşılıyordu. O süre zarfında makineler yok oluyor, çalışanlar davayı kazansa da üretime devam etmek için ortada bir fabrika kalmıyordu. Tatili fabrikada geçirmeye karar verdik. Böylece makinelere sahip çıktık. Ağustos sonunda işten çıkarma mektupları gelince fabrikayı işgal ettik.
182 işçiden geriye 76 direnişçi kalmıştık. Tavrımız netti. “Kolektif menfaati kişisel menfaatin üstünde tutacağız” dedik. Biz hem markayı üstümüze almak hem de makineleri ve işimizi korumak istiyorduk. Maalesef markayı devralamadık. Ama 1336 günün ardından, baştaki amacımıza ulaştık, fabrika ve makineler bize kaldı.
İşgalden sonra neler oldu?
Hemen baskı başladı. Maaşlarımızı yatırmayı bıraktılar, birkaç çalışanın evine icra memuru yolladılar. Eylül 2011’de İstinaf Mahkemesi işten çıkartma planını reddetti. Maaşlarımızı alabilmek için İş Mahkemesi’ne başvurduk. Bazılarımız parasız kaldı. Hemen bir dayanışma kumbarası oluşturup kalan maaşları paylaşmaya başladık. 1336 günlük mücadele sırasında hiçbir arkadaşımız ekonomik sebeplerden dolayı aramızdan ayrılmak zorunda kalmadı. Şirketin teklif ettiği dolgun meblağı almayı tercih edenler oldu. Mahkemeyi kazanmamız üzerine hepimizi tekrar işe almak, ödenmeyen maaşlarımızı vermek zorunda kaldılar. Dayanışma kumbarasından faydalananlar parayı geri verdi. Böylece mücadeleye devam etmek için bir bütçemiz oluştu. Öte yandan, işten çıkarma planında tazminatların yanında, dava açmayacağımıza dair bir belge imzalamak şartıyla 60 bin avro da “sus payı” önermişlerdi. Planın reddinin ardından bu meblağı 90 bin avroya çıkardılar. Seksen kadar arkadaş parayı kabul etti.
Kasım 2011’den Mayıs 2012’ye kadar geçen süre biraz tuhaftı. Sürekli fabrikadaydık, ama pek bir şey yapmıyorduk. Herkese “siz de gelin, destek verin” çağrısı yaptık. Sonra yeni bir işten çıkarma planı açıkladılar. Başkanlık seçimleri yaklaşmıştı. Şirket seçimden önce iş makinelerini fabrikadan çıkartmak istedi. Vardiya halinde nöbet tuttuk. Seçimi Hollande kazandı. En radikal yöntemi seçtik. Bir gün sabaha karşı 3’te, güvenlik görevlilerini aşarak fabrikaya girdik.
2013’e geldiğimizde arkadaşların bir kısmı işten çıkarılan işçilere tanınan istihdam hakkından faydalanmak istedi. O dönemde de dayanışma kumbarası çok işe yaradı. 182 işçiden geriye 76 direnişçi kalmıştık. Tavrımız netti. Şirketin iş hakkımızdan feragat etmemiz için verdiği toplu parayı kabul etmeyecektik, çünkü asıl amacımız işimize sahip çıkmaktı. “Kolektif menfaati kişisel menfaatin üstünde tutacağız” dedik. Kendi yoluna giden arkadaşlarla da aramız açılmadı. Onlar daha yüksek tazminat alabilmek için mücadele etti ve aldılar da. Öte yandan, büyük şirketler bu konuda çok deneyimli. Yüksek tazminatlar onlara pek dokunmuyor, ödedikleri miktarı kısa sürede geri kazanıyorlar. Bizse hem Elephant markasını üstümüze almak hem de makineleri ve işimizi korumak istiyorduk. 2014’te 1336 günün ardından bunu başardık, makineler bize kaldı.
Herkes kooperatif konusunda hemfikir miydi?
Elbette hayır. Fikir zamanla olgunlaştı. 2011’de yüz küsur sayfalık ilk planımızda fabrikanın Elephant markasıyla beraber bize devredebilmesini talep etmiştik. Çünkü bir marka şirket sahibine değil, onu üretenlere aittir. Ona hak ettiği prestiji kazandıran bizleriz. Aynı zamanda, tanınan bir markayla devam etmek de elinizi güçlendirir. Ama maalesef markayı devralamadık. Bu yüzden de yeni markamızla henüz eski satış hacmimize ulaşamadık. Baştaki amacımız istihdam ve üretimin devam etmesiydi. Önceleri şirket açmayı, fabrikayı satın almayı düşündük, ama çıkarılan zorluklar nedeniyle bu neredeyse imkânsızdı. Sonra çeşitli kooperatif modelleri üzerine kafa yorduk. En sonunda, 2004’te benzer bir mücadeleyle kurulan Ceralep Seramik Kooperatifi’nden gelen arkadaşların önerisiyle Katılımcı Kooperatif Topluluğu (SCOP) modelinde karar kıldık.
Ceralep kooperatifi elektrik tesisatları için seramik izolasyon malzemeleri üretiyor. Biz tanıştığımızda, yani 2011’de yedi yıldır tıkır tıkır işleyen bir kooperatifleri vardı. Hikâyelerimiz benzerdi. 2012’de kooperatif 55 emekçi ortağıyla üretim yapıyordu. ARTE kanalında haklarında bir belgesel izleyince onları fabrikaya davet ettik. Bizim de yaşadığımız sorunlara sıkı çözümler bulmuşlardı. Bizim gibi emekçi insanlar bir fabrikayı kooperatife çevirmişti ve üretim yapıyordu. Bunun mümkün olduğunu görmek mücadelemiz açsından dönüm noktasıydı. Ardından, bölgesel SCOP Birliği ile görüşüp onlardan bilgi desteği aldık
Kooperatife dönüşen işgal fabrikalarında finans, yönetim ve pazarlama üç kilit mesele olarak karşımıza çıkıyor. Siz bu konuları nasıl ele aldınız?
Bu üç konu gerçekten de özyönetimin püf noktası. Üretim araçları elimizeydi. Bu açıdan şanslıydık, dışa bağımlı değildik. Ancak, üretimin öncesini ve sonrasını yeniden planlamamız gerekiyordu. Pazar bulmak için destek almamız gerekti. Şu an üç arkadaşımız salt pazarlama alanında çalışıyor. Öte yandan, kapitalist dünyada hareket alanımız çok geniş değil. Şimdi asıl meselemiz hammadde tedarikinden biriken borcumuzu kapatmak. Pandemiyle beraber işler daha da zorlaştı. Planladığımız kadar gelir elde etmiyoruz. Kendi markamız tanınırlık kazanana kadar mecburen başka markalar için üretim yapıyoruz. Aralarında Leclerc, Carrefour gibi büyük, Ethiquable, Terre d’oc gibi daha küçük, yerel markalar var. Geçen yıl 40 ton kendi markamız, 160 ton da diğer markalar için çay ürettik. Söz verdiğimiz gibi kendi çayımız çok daha nitelikli ve hammaddesini, aromatik bitkilerini yerel üreticilerden alıyoruz. Kendi çayımızı daha az satsak da kazanç açısından oran yarı yarıya. Çünkü diğer markalar ucuz olsun diye kaliteden ödün veriyor. Mümkün olduğunca tüketim kooperatiflerine, örgütlere, sendikalara, STK’lara ürün tedarik ediyoruz.
Yedi yıldır dimdik ayaktayız. Devam edemezsek, en çok bunun işçi sınıfını kötü etkilemesinden korkuyorum. Çünkü o zaman şirketler “bakın, işçiler bir fabrikayı bile idare edemiyor” deme fırsatı bulacak. Bu yüzden mücadeleye devam etmek zorundayız.
1336 markasının hikâyesi çok güçlü. İnsanlarda bir heyecan yaratmış olmalı…
Evet, birçok toplantıda insanlar bize bizim çayımızı ikram ediyor. Gerçi tersine de şahit olduk. Bir CGT kongresinde tezgâh kurmuş, ürünlerimizi satıyorduk. Ama bir baktık, barda Lipton poşet çay veriyorlar. Hem de Polonya’dan ithal! Eskiden olsa, sinirlenip çayları çöpe dökerdik. (gülüyor) Artık daha sakin davranıyoruz. Bu tip organizasyonları genç arkadaşlar düzenliyor, dolayısıyla mücadelemizi bilmiyorlar. Biz de fırsat buldukça hikâyemizi onlara anlatıyoruz.
Geçmişten size esin kaynağı olan örnekler var mı?
1973’te Clermont-Ferrand bölgesinde Lip saat fabrikasında efsanevi bir mücadele yaşanmış, işçiler fabrikayı işgal etmişti. O tarihte henüz on yaşındaydım. Mücadeleden habersizdim. 2013’te Mediapart internet gazetesinin düzenlediği bir toplantıda Lip direnişinde yer almış bir arkadaşla tanışmıştım. Müthiş heyecanlandım. Besançon kentinde Lip işçilerine destek vermek için 100 bin işçi iş bırakma eylemi yapmış, yürüyüş düzenlemiş. İşçiler fabrikayı ele geçirip özyönetimle üretime başlamış. Sloganları şuymuş: “Kendimiz üretiyoruz, satıyoruz, paramızı alıyoruz”. Mücadelenin başında saat stoklarını saklamışlar, şirket el koymasın diye saatlerin bir define gibi sürekli yerini değiştiriyorlarmış. Zora girdiklerinde saatleri satıp bir dayanışma kumbarası oluşturmuşlar. Ardından yeniden üretime başlamışlar. Bunları dinlediğimde fabrika işgalimiz devam ediyordu. Unilever hakkımızda çok yoğun bir kara propaganda yapıyordu. Elimizde kalan son parayla yerel üreticilerden ıhlamur alıp üretime başladık. İlk beş bin kutuyu 2013’te, Fransa’nın en büyük festivali olan Fête de l’Humanité’de (Komünist Parti’nin İnsanlık Bayramı) sattık. Lip direnişçileriyle tanışmamız sayesinde yeni eylem biçimleri düşündük.
Ceralep gibi size ilham veren başka güncel kooperatifler oldu mu?
Aslında biz başka bir kooperatife destek verdik. 2012’de, Carcassonne şehrindeki Pilpa dondurma fabrikasını patronu R&R şirketine sattı. Yeni şirket de fabrikayı kapatma kararı aldı. Fabrikanın 154 işçisinin çoğu bizim gibi CGT’ye üyeydi. Biz o dönemde iki yıldır mücadele veriyorduk. Arkadaşlara hemen avukatımızı ve finans uzmanlarımızı yolladık. Bizi örnek alıp onlar da mücadeleye girişti. Onların da önceliği istihdamdı. Mücadeleyi bir sene içinde kazandılar. Ardından, 2013’te üretim kooperatiflerini kurdular. Biz onlara mücadele modelimizi pasladık, onlar da bizimle kooperatif modellerini paylaştı. 2014’te kooperatifi kurarken onların modelinden çok faydalandık.
Patronsuz çalışmak nasıl? Kendi aranızda nasıl bir iş bölümü yapıyorsunuz?
Valla şahane. (gülüyor) Mümkün olduğunca şeffaf ilerlemeye çalışıyoruz. Her şey toz pembe değil tabii, pollyannacılık yapmayalım. Her grupta olduğu gibi bizde de ego sorunları ortaya çıkıyor. Tüm önemli kararları kooperatif meclisinde alıyoruz. Seçimle gelen bir yönetim kurulumuz var, başkanı benim. 56 kişiyiz, bazen karar almak zor olabiliyor. Ben de herkes gibi fikrimi söylüyorum, ancak pazarlamadan anladığım söylenemez. Gündelik kararlar için üç kişiden oluşan yönetim komitesini kullanıyoruz. Gerekirse bazı konularda daha tecrübeli arkadaşlara danışıyoruz. Daha geniş meseleler için rapor hazırlıyoruz. 24 saat içinde itiraz gelmezse, rapordaki önerilerimizi uygulamaya koyuyoruz. Kararı tüm ortaklara yolluyoruz. İtiraz olursa en son merci yine kooperatif meclisi. Tabii demokrasi çok emek istiyor. 56 arkadaşız. Katılım adına herkes aynı motivasyona sahip değil. Açık konuşmak gerekirse, bazı arkadaşlar eskisi gibi gelip, işini yapıp gidiyor. Onlar için şirket ya da kooperatif fark etmiyor. Çoğunluk değiller, ama bu durum iş yükümüzü artırıyor. On yıldır canla başla direniyoruz. Bir kooperatifi yaşatmak başlı başına bir mücadele. “1336 gün boyunca nasıl dayandın?” diye sıklıkla soruyorlar. Kendimi biraz ayrıcalıklı hissediyorum. Zira ailem, yakın çevrem, Le Havre’dan arkadaşlar büyük destek verdi. Süreçte bazı çiftlerin arası açıldı. Gerçekten çok yıprandık. Ama 1336 gün boyunca, kazanacağımızdan bir gün bile şüphe etmedim. Ancak kooperatif kurulduğundan beri daha huzursuzum. Uykusuz geceler geçiriyorum.
Yine de sizce Scop-ti bir “başarı hikâyesi” mi?
Kuşkusuz. Artık eski halime geri dönemem. En zoru aramızdaki demokrasiyi yaşatmak. Bir kolektifiz. Her zaman aynı fikirde olmuyoruz. Bazı konularda birbirimize daha hoşgörülü davranmayı öğrenmeliyiz. Bu dengeleri idare etmek zor. Bazen birinden bir şey rica ettiğimde “neden başkasından istemiyorsun” diyebiliyor. Bazılarımız diğerlerinden daha fazla emek veriyor. “İşleri hep sen üstleniyorsun, biraz da bana pasla” diyenlerin sayısı az. Ancak, bu durumun bize özgü olmadığını, her kolektifin böyle sorunlar yaşadığınızı biliyoruz. Mücadelemiz bir sembol haline geldi. Dünya devi bir şirkete, Unilever’e karşı zafer kazandık. Onlar üç yılda batacağımızı düşünüyordu. Yedi yıldır dimdik ayaktayız. Ancak ekonomik açıdan her an sıkıntıya düşebiliriz. Devam edemezsek, en çok bunun işçi sınıfını kötü etkilemesinden korkuyorum. Çünkü o zaman şirketler “bakın, işçiler bir fabrikayı bile idare edemiyor” deme fırsatı bulacak. Bu yüzden, iyi örnek olmaya mecburuz, mücadeleye devam etmek zorundayız.